- Og strategiplanen er på stand by.
Gårdrådets rolle forandrer sig ikke, selv om virksomheden kommer i en presset økonomi som følge af dårlige konjunkturer, men det arbejder helt sikkert på en anden måde med at sikre, at de rette beslutninger bliver taget. Når det er slået fast, så skal det også pointeres, at rollen som gårdrådsmedlem i en krisetid ikke er uproblematisk at håndtere. Det hænger sammen med, at gårdråddet i sin iver efter at gøre en god indsats i virkeligheden risikerer at komme for tæt på ejeren og ledelsesdispositionerne. For i meget pressede krisetider, hvor det virkelig gør ondt, så er det erfaringen, at det faktisk er ejeren og de nærmeste rådgivere, der alene bedst varetager opgaven med at sikre produktions flow og holde produktiviteten i top. Tilsvarende erfaringer er gjort inden for andre brancher om bestyrelsers roller i kriser, og det tydeliggør dilemmaet for bestyrelsesmedlemmer. De vil specielt i krisetid meget gerne være tæt på beslutningerne i virksomheden, og alligevel så løser de bedst deres opgave, når de er på afstand.
Rådgiverne rykker tættere sammen om ejerne
Erfaringer fra igangværende finansielle krise er, at rådgiverne rykker tættere sammen for at bistå ejeren med at skærpe fokus på produktion og sikre, at indsatsområder til øget produktion og produktivitet bliver valgt med omhu. I de situationer bliver dispositioner til øget produktion håndteret anderledes end i opgangstider, hvor de blot blev foretaget, når muligheden opstod for at leje eller købe jord eller stalde. Nye muligheder bliver i kriser nøje vurderet med budgetter, der dokumenterer rentabilitet på driften alene. Opmærksomheden er på at levere præcise og veldokumenterede argumentationer for driftsdispositioner, som kreditgivere vil acceptere som fornuftige. Strategiplanens udbygningsinitiativer er sat på ”stand by” og herfra kan der ikke hentes begrundelser for investeringer.
Når justeringsmålene skal udpeges
I kriseledelse kan gårdrådet ikke gøre meget mere end at sikre, at ejeren træffer de rette beslutninger, når først de har udpeget justeringsmålene. I den opgave ligger, at de skal sikre, at ejeren har forstået de ændrede markedsvilkår og ikke lader sig ubevidst styre af virksomhedens strategiplan og de visioner og drømme, den bygger på. Med et kritisk blik på driften og med øje for ”hellige køer”, løser gårdrådet sin opgave med at udfordre ejeren på områder, som kan være tabsgivende eller som kan øge likviditeten. Når de analyser er omsat til justeringsmål, så skal der jo ikke meget møde til for at følge op på budgetter, så det er tænkeligt, at gårdrådets aftalte møder slet ikke holdes, så længe der kun foregår kriseledelse i virksomheden. Den primære opgave for gårdrådet er løst, når de har medvirket til at styrke kvaliteten og troværdigheden over for pengeinstitutter af de budgetter, som ligger til grund for en krisestyring. Tilbage bliver rollen at varetage en menneskelig relation til ejer og opmuntre, når det virkelig gør ondt.
Det gode gårdråds arbejdsform
Det gode gårdråd forstår at arbejde og løse deres opgave med at indkredse handlemuligheder, når en nedgangstid nærmer sig. Det kan tolke på truende signaler og reagere uden at overreagere. Den balance er ikke ubetinget let som gårdråd at manøvrere i, når kravet er at omsætte analyser til præcise råd til ejeren. Netop fordi en virksomhedens strategiplan og dens bagved liggende ideer og forretningsforståelse har indbygget meget inerti, så kan ejeren let overhøre advarende råd. I de drøftelser er det derfor afgørende, at gårdrådet gør meget ud af at få synliggjort ejerens præcise tolkning af deres advarsler. Ved at lytte på, hvorledes ejeren agter at tage bestik af truende krisesignaler, så får de mulighed for at afdække, om de deler ejerens syn på signaler og behov for justerende handlinger. Det er igennem den proces, at gårdrådet klæder ejeren på til at kunne handle tilpasset på krisesignaler. Og på den måde styrker de ejerens kreditværdighed, når de på forhånd har testet budgetgrundlaget ud fra forskellige synsvinkler.
Det er muligt, at gårdrådet i en periode skal tilføres ekstra viden og erfaringer i form af nyt medlem i en situation med krisestyring, hvor fokus er primært på drift og mindre på strategi og udbygning. Den overvejelse kan være aktuel, hvis der er brug for at udpege utraditionelle løsninger, for at sikre likviditet eller i det hele taget virksomhedens overlevelse. I de situationer kan det være relevant at inkludere et nyt medlem i gårdrådet, som kan tilføre specifik viden og erfaring med de løsninger, som kan tegne sig.
Når strategiplanen skal genoplives
Selv om ejeren ikke finder det meningsfuldt at mødes med gårdrådet i en periode med stram krise, så kan der være et ubesvaret centralt spørgsmål: Hvorledes skal virksomhedens strategiplan justeres i forhold til de nye muligheder, som opstår efter en lavkonjunktur og krise i erhvervet. Ejeren skal have et beredskab til at kunne agere, når der igen er åbninger for langsigtede dispositioner, og strategiplanen igen kan sættes i kraft.
Opgaven for gårdrådet ved det spørgsmål er at hjælpe med at afklare for ejeren, hvordan de nye opståede muligheder og vilkår kan påvirke strategiplanen. Det kan foregå ved at beskrive flere mulige fremtidsscenarier. Hvert scenarie sammenfatter forskellige udfald af marked, finansiering, afsætningspriser og erhvervsvilkår i øvrigt for virksomheden såvel som for branchen. Dette scenariearbejdet er måden at blive klogere på, hvorledes fremtidens muligheder efter en krise adskiller sig fra dem, der lagde grunden for den eksisterende strategiplan. At indkredse de forskelle er kernen i gårdrådets arbejde med at forberede ejeren med at bringe strategiplanen ud af ”stand by” og igen føre langsigtede og offensive dispositioner ud til handling.
