Feedback Form

  

Oprettet: 04-01-2011

Rådgiverens rolle og håndtering af samtalen på første møde

Som det fremgår af de tidligere vejledninger, så vil den første samtale med en potentiel køber være lagt i ganske faste rammer og efter nøje afstemte forventninger. Ofte vil man også have aftalt, hvor lang tid samtalen skal vare, hvem der skal styre samtalen og hvad der skal komme ud af samtalen. Men hvordan sikrer man, at mødet og samtalen så rent faktisk udvikler sig i den retning, som man planlagt i forberedelsen af mødet? Nedenfor er der således nogle bemærkninger til, hvordan rådgiveren kan påvirke samtalen ved at lytte, stille spørgsmål og skabe plads for at alle kommer til orde.

Går samtalen meget anderledes end forventet, kan det være en god idé at tage mødeaftalen op til overvejelse, ved at foreslå at ændre de aftalte rammer og mål for samtalen. Hvis der f.eks. viser sig, at en problemstilling er så vigtig, at man ikke kan komme videre før denne problemstilling er afdækket/behandlet, kan man som leder af samtalen foreslå, at emnet for samtalen evt. ændres midlertidigt, så man både kan komme i dybden, men heller ikke kommer til at sidde fast i dette emne længere end nødvendigt.

Som tidligere beskrevet indebærer et møde af denne karakter en række forskellige situationer, hvor samtalen kan blive meget følelsesladet. Måske kan dette føre til, at man aftaler at ændre fokus i samtalen til dét, som viser sig at være af stor vigtighed, og således vælger at udskyde yderligere emner til et senere møde. Ændrer man rammerne for samtalen er det vigtigt at være tydelig, og få accept af parterne, så alle efterfølgende føler, at de har fået dét ud af mødet, som blev aftalt, uanset det viste sig at være noget andet end oprindelig forventet. Det er således ofte bedre at komme i dybden med beskrivelsen af de følelsesladede konflikter, men der kan omvendt også være en række situationer, hvor det bedste er at være enige om at være uenige, og bede parterne overveje nærmere til et efterfølgende møde.

Rådgiverens rolle og adfærd under mødet:

Rådgiverens rolle kan indtage mange forskellige positioner og attituder alt afhængig af personer, sted og situation. Vær bevidst om din egen adfærd og hav fokus på følgende:

  • Hvem har/skal have lederskab i mødet – ofte ligger denne rolle naturligt hos rådgiveren?
  • Hvordan er stemningen – hvad er der brug for? Er det en pause, time-out eller måske humor?
  • Hvornår er du/parterne lyttende/talende, aktive/passive, indfølende/afvisende?
  • Hvornår skal alle inddrages, hvornår kun hovedpersonen?
  • Negativ/positiv indgang, smilende/alvorlig?
  • Passivere enkelte eller flere mødedeltagere?
  • Handlende/feedback/anerkendelse?

Spørgeteknik og resultatorientering

Det har ofte betydning for et mødes resultater, hvordan du stiller spørgsmålene på mødet. Overvej på forhånd og løbende i mødet, hvilken type møde, der er tale om, og hvordan du derfor skal stille spørgsmålene. Ønsker du, at den potentielle køber skal forholde sig til, hvad der skal nås på dagens møde, giver det vidt forskellige resultater, om du spørger:

  1. Hvad skal vi nå på mødet i dag?
  2. Skal vi nå til at træffe beslutning om købet i dag?

Forskellig formulering af spørgsmålene giver forskellige overvejelser hos den potentielle køber og dermed forskellige svar, som potentielt kan være mere eller mindre brugbare. Overvej forskellige spørgsmålstyper, som f.eks.:

  • Åbne spørgsmål, f.eks.: Hvad forventer I, vi skal nå på mødet i dag? Hvad skyldes det?
  • Lukkede spørgsmål (kan oftest kun besvares med ja eller nej), f.eks: Har du det dårligt lige nu?
  • Cirkulerende spørgsmål, f.eks: Som du beskriver det, hvordan er det så lige med…?

Når du sidder over for en potentiel køber er der generelt en stor sandsynlighed for, at du enten bliver for indirekte eller for resultatorienteret i din tilgang til samtalen, efterhånden som du får afdækket købers kompetencer og ønsker om køb af virksomhed. Lever den potentielle købers evner, økonomi eller drømme ikke op til dine forventninger om, hvad en kommende virksomhedsejer skal kunne præstere, hvis det videre forløb skal være ”realistisk”, så kan dine egne konklusioner i høj grad påvirke samtalen. Dette kan resultere i, at dine spørgsmål bliver mere lukkede i takt med samtalen skrider utilfredsstillende frem, så du kan afslutte samtalen i en fart, eller at du bruger lang tid med cirkulerende spørgsmål på at prøve at få belyst de sider hos den potentielle køber, som du håber, vedkommende besidder. Prøv at overvej din position, og hold fokus på den åbne dialog så lang tid som muligt i samtalen.

Hvordan lytter man?

Som rådgiver skal du i lige så høj grad lytte til det, der ikke bliver sagt, som det der bliver sagt, og du skal lytte til kropssprog og stemninger. Det kræver, at du er koncentreret og er fuldt til stede.

Der er forskellige former for lytning:

  • Passiv, hvor den potentielle køber får lov til at tale, og kan være styrende/ikke styrende.
  • Aktiv, hvor der undervejs spørges ind til det den potentielle køber siger. Spørgsmålene kan være åbne, lukkede, cirkulerende, så man aktivt kan styre processen, hvis man vil

Rammerne for mødet og hvordan kommer du i gang?

Mødet kan afholdes på kontoret eller et neutralt sted. Hvis den potentielle køber i dag ejer egen virksomhed eller har mulighed for at arrangere mødet hjemme hos sig selv eller hos sin nuværende arbejdsgiver, kan dette være udmærkede alternativer. Det væsentlige er, at der er ro og tid til samtalen.

Begynd gerne samtalen, hvor kunden er nu, så du får løsnet op for evt. nervøsitet hos jer begge:

  • Hvad er der gang i nu på den potentielle købers arbejdsplads? 
  • Small talk om vejret eller aktuelle emner (pas på med det private, politik og religion, hvis I ikke kender hinanden eller er vant til at tale om det)
  • Få gjort alle mødedeltagere aktive fra starten, henvend dig direkte og positivt til de fåmælte/passive/unge.
  • Skab en god stemning, men mærk om de bliver utålmodige og se så at komme i gang!

Husk samtalen og din rådgivning er en løbende proces, som kan kræve flere møder. Du går aldrig tættere på personerne end dét, der er nødvendigt for at kunne løse de udfordringer, du bliver bedt om og dét, du finder professionelt nødvendigt for at kunne løse opgaven.

Personlighed og betydningen af adfærd

Som tidligere nævnt, kan en personlighedsanalyse, som f.eks. DISC eller Garuda, være meget relevant at gennemføre som supplement til dine andre forberedelser til mødet. Gennem en personlighedsprofil, der kan give dig nogle hypoteser omkring hovedtræk i personens adfærdsmønstre i en arbejdssituation, får du mulighed for at tilrettelægge visse elementer i samtalen mere optimalt, hvis du har en formodning om, at den potentielle køber enten er talende og udadvendt, har tendens til at tage hurtige beslutninger, eller kan være meget saglig og detaljeorienteret. Desuden kan dette redskab være væsentligt for vurdering af den potentielle købers evner i forhold til den virksomhed, man ønsker at købe. DISC kan tages med til vurdering af, om den potentielle køber vil udgøre et godt match i forhold til nuværende ejer, ægtefælle og dem, der har ledelses- og beslutningskompetencer i virksomheden. De menneskelige kompetencer, og den måde vi kan kompensere for dem på, kan være helt afgørende for ejerskiftets muligheder og succes.

Hvad gør jeg, hvis en af parterne bliver ked af det? Bliver vred? Forlader mødet? Bliver afvisende?

Respekt og accept er de vigtige elementer. Og det er vigtigt aldrig at blive dømmende i i adfærd, samtale og handling. Her kommer nogle korte vejledninger om, hvordan du kan håndtere mulige scenarier på mødet.

Hvis en part bliver ked af det:

Tag eventuelt en pause, hvis det er nødvendigt. Pausen signalerer, at der er plads og forståelse for vedkommende. Vurdér situationen – i nogle tilfælde vil det være bedst at fortsætte mødet. Sig evt. til den, der er ked af det, at du forstår vedkommende, og at det er ok. Spørg eventuelt, om vedkommende er ok med, at I fortsætter. Hvis andre viser mishag eller finder det pinligt, så grib afvæbnende ind, skab rum og plads.

Hvis en part bliver vred:

Hold inde og lad eventuelt vedkommende rase ud og komme af med det der fylder. Der kan være god viden i en konfrontation, men lad det ikke kamme over. Hvis den, der er vred, forulemper andre ved mødet, så grib ind. Men det er ok at skabe rum for, at alle kan sige deres mening. Tag evt. en timeout, hvor du taler med den, der er blevet vred. Efter vreden har lagt sig så afvæbn situationen og tag den alvorligt, brug ikke humor, det er farligt.

Hvis en part forlader mødet:

Spørg de andre ved mødet, hvad de vurderer, er årsagen hertil, også selvom du selv forstår det. Det giver ny viden. Få afvæbnet situationen og søg at skabe rum til den ene parts vrede, så der ikke skabes antipatier. Opsøg herefter vedkommende, der forlod mødet, hvis det er muligt og få accept til at fortsætte eller afslut mødet. Efterfølgende opsøg den der har forladt mødet ved et møde eller pr tlf. og spørg, hvad der fik vedkommende til at forlade mødet, gerne hurtigt efter mødet, f.eks. dagen efter. Overvej om du vil kunne føre processen videre efterfølgende eller om der skal en anden til.

Hvis en part bliver afvisende:

Det er meget normalt, at en part bliver afvisende, især hvis vedkommende bliver udfordret. Lyt til dem og spørg evt. ind til dem, hvis du ikke forstår afvisningen ellers hold inde med det samme og gå videre. Selvom man får en afvisning, kan man måske godt på samme møde eller på et andet møde spørge ind og teste igen, - hvis det er vigtigt for sagens løsning. Ellers accepter personen og vis det!

Hvordan afslutter jeg samtalen?

Sørg for at få rundet mødet af, og at få summeret de væsentligste konklusioner / pointer op fra samtalen. Typisk vil du som rådgiver samle op ved at resumere, hvad du har hørt og hvad du tager med fra mødet. Hvis der har været konflikter eller du oplever, at parterne under samtalen har ændret position, kan det være en god ide at bede hver af parterne om at opsummere, hvad de hver især synes har været de væsentligste pointer.

Det er vigtigt ved samtalens afslutning at få lavet klare aftaler om, hvad der skal ske fremadrettet. Hvem skal lave noget, hvornår skal næste møde afvikles, hvem skal følge op. Er der lavet aftaler løbende under samtalen, kan de med fordel opsummeres her.

 

Sidst bekræftet: 22-01-2018 Oprettet: 04-01-2011 Revideret: 04-01-2011

Forfatter

Økonomi & Virksomhedsledelse
Senior Tax Manager

Jane Karlskov Bille

Jura & Skat, Skat


Af samme forfatter

SKATM-2019-26-04. Stutteri og galopheste var privat aktivitet. Ikke momsfradrag. Ikke reklameudgift
Stutteri med galopheste var ikke erhvervsmæssigt drevet. Aktiviteten havde heller ikke karakter af økonomisk virksomhed, hv...
28.06.19
SKATM-2019-26-03. Travstutteri og landbrug. Væsentlig omlægning. Ej erhvervsmæssig drift
Driften af et landbrug med travstutteri skulle vurderes særskilt henholdsvis før og efter en omlægning, som havde haft væse...
28.06.19
SKATM-2019-26-02. Stutteri med travheste. Opstartsperiode. Erhvervsmæssigt drevet
Et travstutteri blev anerkendt som erhvervsmæssigt drevet. Driften var i de pågældende år i en opstartsfase, og efter en in...
28.06.19
SKATM-2019-26-01. Hesteopdræt. Ikke fornøden intensitet. Fagligt kontingent
Hestehold med 3 heste, der havde givet meget små indtægter, blev ikke anset for drevet med fornøden intensitet og fradrag n...
28.06.19
SKATM-2019-19-03. Værdiansættelse efter 15 % regel uanset videresalg til kommune
Ved overdragelse af en landbrugsejendom i levende live skal skatteforvaltningen acceptere en værdiansættelse til +/- 15 %. ...
28.06.19