Det skal du vide om styring af kapacitetsomkostninger i landbruget

• De markedsmæssige og konkurrencemæssige forhold (samt de usikkerheder og forudsigeligheder, der er knyttet hertil). Det kan f.eks. være afregningspriser, markedsudviklingen for fødevarer i Asien og Rusland osv.
  
  
• Tilgangen til de grundlæggende, nødvendige og økonomisk væsentlige produktionsfaktorer. Det kan f.eks. være jord, arbejdskraft, materialer og materiel, og hvad disse faktorer afhænger af. Her skal man f.eks. vurdere sine muligheder for at skaffe kvalificeret arbejdskraft, der samtidig er til at betale, eller om man har adgang til mere jord, og hvad prisen på jorden er. Derudover kan man overveje, om man har mulighed for at øge antallet af dyreenheder, hvilke barrierer der er for at skifte fra konventionel til økologisk drift osv.
  
  
• Muligheden for løbende kapitalforsyning set i forhold til bedriftens kapitalbehov, dens adgang til kapital, samt hvor afhængig bedriften er af de mulige finansieringskilder. Det kan f.eks. være adgangen til kredit i pengeinstituttet, og betingelserne i forhold til at opnå den ønskede kredit.

• Bedriftens og medarbejdernes specialisering, herunder arbejdsprocesser, ressourcer m.v., og hvilke særlige krav det stiller til omfanget af koordinering. Et eksempel på dette er den specialisering som de fleste bedrifter har gennemgået, så der ofte kun er én primær driftsgren repræsenteret på bedriften. Det er f.eks. ikke hurtigt eller nemt (og billigt) at skifte fra en specialiseret svineproduktion til mælkeproduktion indenfor de samme fysiske rammer på bedriften.
  
  
• Aktiviteternes indbyrdes afhængighed og arbejdsprocessernes tidsmæssige sammenhæng, herunder hvilke særlige krav der stilles til, hvor hyppigt og detaljeret disse skal koordineres. Det kan f.eks. være staldens krav til markens udbytte. Det kan også være i forhold til markarbejdet, der udføres på (stort set) faste tidspunkter på året og kræver en stor arbejdsindsats, hvorimod der på andre tidspunkter ikke er behov for ressourcer i marken.
  
  
• Organisationens administrative og ledelsesmæssige udviklingsniveau, som bestemmer de krav, man bør stille til henholdsvis de formelle og de uformelle styringsprocesser- og værktøjer. Et eksempel på dette kunne være en bedrift med en række medarbejdere, der måske udelukkende handler i forhold til direkte pålagte opgaver, og derfor ikke – af sig selv – påtager sig andre opgaver. Forskellene i medarbejdernes profiler betyder en forskel i forhold til, i hvor stort et omfang der er behov for styring, og hvordan styringen skal ske.

Kapacitetsomkostninger er ofte til rådighed for flere aktiviteter. Dermed kan det være problematisk at måle kapacitetsressourcernes økonomiske effekt i form af indtjent dækningsbidrag eller henføre dem til de endelige produkter.

I eksemplet med ansættelse af en ny medarbejder vil man typisk se, at medarbejderen får andre sekundære opgaver, som skal løses, ”når medarbejderen har ledig tid”. Med mindre medarbejderen er omhyggelig med sin tidsregistrering og fordeler den på henholdsvis primær og sekundær opgave, vil det være vanskeligt at vurdere medarbejderens effekt på den enkelte aktivitet.

Et andet forhold, der gør det svært at måle og dermed styre kapacitetsomkostninger, er, at de ofte disponeres på langt sigt ud fra forventningen om en række mere eller mindre kendte og planlagte aktiviteter. Dermed er de disponeret for at opbygge en fremtidig produktionsmæssig og udviklingsmæssig kompetence. Der er derfor et stort tidsinterval mellem disponeringen af aktivitet og kapacitet, som gør, at man ikke kan måle sammenhængen mellem aktivitetsniveau og forbruget af kapacitet på beslutningstidspunktet.

Men det er også vanskeligt at måle sammenhængen mellem aktivitetsomfang og kapacitetsforbrug, selv efter kapaciteten er anskaffet og aktiviteten afholdt. Dette skyldes tre forhold:

1. Kapaciteten vil oftest være anskaffet i store ressourceenheder, der er fælles for flere delaktiviteter. F.eks. anvendes en traktor til flere forskellige opgaver.
   
   
2. Ressourceenheden er ikke altid naturlig delelig set i forhold til aktivitetens disponeringsenheder. F.eks. er driftslederen til stede i svineproduktionen, men der er ikke en logisk, teknisk funktionssammenhæng mellem driftslederens tidsforbrug og mængden af producerede grise.
   
   
3. Ressourceenheden er ikke altid direkte forbundet med den primære aktivitet i virksomheden, dvs. selve produktionsflowet. F.eks. anvendes der kapacitetsressourcer i en række støtte- og servicefunktioner, hvis aktivitet ikke er en del af selve produktionen, men snarere en betingelse for den. Det kan f.eks. være produktionsplanlægning, IT-udstyr, bogholderi, ledelse etc. Her disponeres kapacitetsomkostninger i et net af servicefunktioner, som først til sidst leverer ydelser i tilknytning til bedriftens endelige produkter. Man kan derfor ikke direkte måle tidsforbruget på det enkelte produkt, men man kan forsøge at opspore de omkostningsbestemmende faktorer (variabilitetsfaktorer), der påvirker tidsforbruget i næste led i netværket.

Kapacitetsomkostningen kan være til rådighed på kortere eller længere sigt og kan opdeles i to hovedkategorier afhængig af deres rådighedsperiodes længde:

• Én-periodisk kapacitetsomkostning, dvs. kapacitetsenheder, der er anskaffet med henblik på at skabe aktivitet i en enkelt driftsperiode.
• Flerperiodiske kapacitetsomkostninger, der er anskaffet med henblik på at skabe aktivitet i flere driftsperioder. Dette kaldes typisk også investeringer, og disse kan regnskabsmæssigt fordeles ud på de enkelte perioder i form af afskrivninger.